一提内控，很多企业想到的是编一套制度手册。手册编出来了，厚厚一本，放在柜子里，业务照旧。
内控的本质不是文件，是让关键环节上有人复核、有痕迹可查。 从这个角度出发，起步阶段不需要面面俱到，抓住三条线就够了。
第一条线：钱
资金是最直接、出问题后果最重的一条线。起步阶段至少做到：
- 不相容职务分离。收款、记账、对账不能是同一个人。这是最基本的一条，也是小企业最常突破的一条。
- 付款审批有额度分级。多少金额以下由谁批，以上由谁批，写清楚。不是为了限制效率，是为了让每笔支出有明确的责任人。
- 银行对账独立进行。做账的人不对账，对账的人不做账。
- 印章与网银分离保管。财务章、法人章、U 盾不由同一人掌握。
这几条落实下来，绝大部分资金风险就控住了。
第二条线：货
有存货的企业，第二条线是实物。
- 出入库必须有单据，且单据的编号连续、可追溯
- 定期盘点，盘点人与保管人分开
- 账实差异要有处理流程，不能长期挂着不处理
- 废料、次品、样品的流向要有记录——这是最容易失控的地方
存货管理的难点不在制度，在执行。单据只要有一次可以事后补，制度就形同虚设。
第三条线：票
发票和合同是税务风险的主要来源。
- 合同签订前有审核环节，重点看付款条件、开票要求、违约责任
- 进项发票取得要及时，认证抵扣有时限
- 业务、合同、发票、资金四流一致——这是税务检查时最关注的
- 发票领用、开具、作废有台账
四流一致这一条尤其要留意。业务真实发生，但合同签的是甲、发票开的是乙、钱付给了丙，这种情况在实务中并不少见，检查时很难解释。
从哪一步开始
如果企业规模不大、人手有限，建议按这个顺序推进：
第一步，画出现在的流程。 不是画应该怎样，是画现在实际怎么走的。一笔采购从提出需求到付款，经过哪些人、留下哪些单据。画出来往往会发现，很多环节其实没有任何复核。
第二步，找出单点失控的地方。 哪些环节是一个人从头做到尾、没有第二个人看过。这些就是优先要处理的控制点。
第三步，只在关键点上加控制。 不要一次加太多环节，否则业务会绕过流程走。一个被绕过的制度比没有制度更糟，因为它会让所有人相信制度不必遵守。
第四步，把有效的做法写下来。 先跑通再成文，而不是先成文再推行。
关于规模
内控不是大企业专属。十来个人的公司同样需要，只是形式更简单。 反过来说，规模上去了却还是老板一个人管所有的钱和章，风险反而更大——因为交易金额变大了，而控制手段没跟上。
我们为规模以上企业和事业单位做过内控体系方面的咨询，工作方式是先梳理现有流程，再共同确定控制点，最后形成可执行的文件。有需要的可以先来电聊聊现状。